FONForum

Ričard Brenson: Samo običan život?
2. februar 2007. | Piše: Marko Jevtić
Sa 16 godina je napustio školu, a četrdeset godina kasnije nalazi se na devetom mestu godišnje liste najbogatijih Britanaca Sandej Tajmsa. Reč je o tvorcu brenda Virgin i jednom od 25 najuticajnijih lidera današnjice, Ričardu Brensonu.

Brenson je počeo sa muzičkim pločama, a sada ima preko 250 kompanija
Brenson je počeo sa muzičkim pločama, a sada ima preko 250 kompanija
Ser Ričard Čarls Nikolas Brenson, puno je ime engleskog preduzetnika, kojeg zbog imena prati skraćenica SRB, iako nema veze sa našom zemljom.

Ovaj britanac je javnosti je postao poznat po stvaranju brenda Virgin, pod kojim se bavi brojnim poslovima.

Rođen je 1950. godine u malom selu u oblasti Sari u Engleskoj, a pošto je bolovao od disleksije škola mu nije išla, pa je mnogo veći uspeh imao u sportu gde je bio kapiten fudbalskog i kriket tima.

Već sa 15 godina je započeo dva biznisa koja nisu bila uspešna - novogodišnje jelke i uzgoj papagaja, a sledeće godine napušta školu i seli se u London gde počinje znatno uspešniji projekat - magazin Student

Za početak, muzika!

Među prvima za Virgin su izdavali Majk Olfild, Sex Pistolsi i Culture Club
Među prvima za Virgin su izdavali Majk Olfild, Sex Pistolsi i Culture Club
Godina prekretnice bila je 1970, kada počinje da trguje sa muzičkim pločama, tako što je kupovao tzv. “cut-out” ploče, odnosno ploče koje su proizvođači kao neprodate vraćali u prodaju sa velikim popustom.

Pod imenom “Virgin” počinje da prodaje te ploče, tako što ih je slao poštom, i to često skuplje nego što su koštale bez popusta. Kako se posao širio Brenson je otvorio prodavnicu u Oksford ulici u Londonu, a ubrzo zatim i producentsku kuću Virgin Records zajedno sa Nik Pauelom.

Prvo izdanje ove kuće bio je album Majk Oldfilda “Tubular Bells”, koji je bio best-seller i našao se u vrhu britanske top liste. Za Virgin Records je zatim potpisala kontraverzna grupa Sex Pistols, a ova producentska kuća je predstavila Culture Club svetskoj muzici. Iz ovog posla Brenson je izašao tek 1992. godine, kada je Virgin Records prodao producentskoj kući EMI, jednoj od velike četvorke, uz Sony BMG, Universal i Warner, koje dominiraju muzičkim tržištem.

Brendovi

Njegovo bogatstvo se sada procenjuje na oko šest milijardi dolara, ali ga nije napravio samo od muzike.

U okviru Virgin grupe formirao je i Virgin Atlantic Airways 1984. godine, Virgin Mobile 1999. godine, Virgin Blue u Australiji 2000. godine, bavio se politikom, filmom, a 1999. britanska kraljica ga je odlikovala titulom ser.

Sada poseduje preko 250 kompanija, koje mu novac donese u raznim poslovima, od od prevoza preko mobilnih telefona, finansija, osiguranja, hotela, interneta i dr. Krajem devedesetih posle formiranja kompanije Virgin Trains i rizičnog ulaganja u železnicu Britanije, reputacija cele grupe je dovedena u pitanje. Naime kompanija nikako nije mogla da amortizuje loše stanje u železnici i da održi redovan saobraćaj.

Iako nisu svi poduhvati bili uspešni, Brensonovo bogatstvo se procenjuje na oko 6 milijardi dolara
Iako nisu svi poduhvati bili uspešni, Brensonovo bogatstvo se procenjuje na oko 6 milijardi dolara

Ipak, na kraju se sve završilo dobro. U januaru je objavljeno da je Brenson obezbedio 20 hektara zemlje u gradu Makao, gde će uložiti tri milijarde dolara u izgradnju kompleksa kazina koji će biti otvoreni do 2010. godine. Ovaj kineski grad je prošle godine uspeo da pretekne Las Vegas kao najveći kockarski centar na svetu.

Nisu svi brendovi u okviru Virgin grupe ostvarili velike uspehe, ali je njihova raznovrsnost ono na čemu je Brenson napravio novac. Virgin Cola je projekat koji je pompenzno najavljivan i koji je za cilj imao da naruši dominaciju koju na tržištu bezalkoholnih pića imaju Koka Kola i Pepsi.

Iako su opstali u nekim zemljama sa ovim proizvodom, ništa značajnije nisu uradili, tako da se ovaj napitak sada uglavnom služi na letovima Virgin Atlantic i prodaje u prodavnicama u okviru Virgin Trains. Još manji uspeh je ostvarila Virgin Vodka.

Nebo je granica. Ili nije?

Posle železnice i aviokompanije, Brenson želi i u svemir
Posle železnice i aviokompanije, Brenson želi i u svemir
U septembru 2004. godine Brenson je objavio da je osnovao novu kompaniju, Virgin Galactic, koja će se baviti svemirskim turizmom. Ciljevi ove kompanije su da svemirski turizam bude svima dostupan do kraja 2009. godine, a da cena ulaznice bude 200 hiljada evra.

Najnoviji poduhvat britanskog tajkuna vezan je za problem globalnog zagrevanja. Naime, Brenson je odlučio da tokom narednih deset godina za zaustavljanje klimatskih promena izdvoji stopostotonu zaradu svih svojih firmi koje se bave transportom (Virgin Atlantic i Virgin Trains).

Kontraverznost koja ga prati vezana je za njegovo priznanje da puši kanabis, i da bi ga prodavao u Virgin prodavnicama, kada bi to bilo legalno. Njegovo poslovno carstvo vezano je za of-šor fondove i kompanije, a Sandej Tajms je izračunao da bi ako se penzioniše na njegovom ostrvu na Karibima i likvidira sve, platio relativno mali porez.

Kako je izgubio nevinost

U međuvremu Brenson je ipak odlučio da se ne kandiduje za gradonačelnika Londona iako su svi mislili da je to gotova stvar. Svoju popularnost podiže glumeći sam sebe u serijama kao što su Mućke, Prijatelji, Simsponovi, Čuvari plaže i dr. Njegova knjiga “Kako sam izgubio nevinost” postala je best-seller, pa ako vas interesuje više o njegovom životu, potražite je u knjižari.

Ko je Carlos Ghosn, čovek čije se ime poslednjih godina veoma često pominje u vestima iz autoindustrije i od čijih poteza strahuju menadžmenti najvećih automobilskih kompanija? Kojim je potezima sa kolena podignut posrnuli Nissan?

Piše: Aron Arvai

Kada čovek ima priliku da radi na rukovodećim pozicijama u nekoliko multinacionalnih kompanija možemo reći da je imao veoma bogatu karijeru. Kada zahvaljujući svojim sposobnostima jednu od njih spase sigurne propasti i vrati je na staze uspeha, i kada za svoj rad bude od stručne javnosti i kolega nagrađen sa više titula kao što su „man of the year“ ili „manager of the year“, možemo reći da je u pitanju izuzetno sposoban stručnjak. Kada postane glavni lik u jednom stripu i, povrh svega, od Japanskog Cara Akihita dobije orden Japana sa plavom lentom, onda je svakako reč o zaista posebnom čoveku.


Čovek sa kojim ćemo vas danas upoznati ostvario je sve navedeno, mada je dosta daleko od penzije. Njegovo ime je Carlos Ghosn, ima 52 godine, izvršni je direktor i predsednik Renault-Nissana, te čovek od čijih budućih poteza sa razlogom strepe svi giganti automobilske industrije.

Carlos Ghosn je svetski čovek u pravom smislu te reči. Rođen je 9. marta 1954. godine u mestu PoroVelho u Brazilu od roditelja Libanaca. Sa 6. godina vratio se sa Majkom u Liban gde je završio jezuitsku školu College Notre Dame de Jamhour. Zvanje hemijskog inžinjera stekao je 1978. diplomiravši na École Polytechnique u Parizu.

Iste godine dobija prvi posao u Michelin-u. Već 1981. postaje direktor fabrike u Le Puy, a 1984. počinje da vodi odeljenje za istraživanje i razvoj. 1985. godine vraća se u rodni Brazil da spase Michelin-ov južnoamerički ogranak koji u to doba bio u rasulu. Već na ovom poslu pokazuje izvanredne menadžerske sposobnosti. U samo tri godine uprkos velikoj inflaciji uspeva da u potpuno preokrene situaciju i počne da donosi profit. Nakon što je Michelin kupio Uniroyal, Ghosn 1990. preuzima svernoamerički ogranak.


1996. godine već poznat kao "Le Cost-Killer." Pridružuje se Renaultu. Kažu da ga je, već tada, dugogodišnji Renault-ov direktor Louis Schweitzer oduševljen Gosnovim kvalitetima odabrao za svog naslednika. Postaje pomoćnik direktora Renaulta i šef odeljanja za istraživanje i razvoj.

Najveća prekretnica u njegovom životu desila se 1999. godine. Nissan koji se već godinama nalazio u dubokoj krizi tražio je pomoć. Renault je ponudio 5.4 milijardi $ (za 35% vlasništva) i Carlosa Ghosna na mestu generalnog menadžera. U potrazi za bilo kakvim spasom Japanci su morali da progutaju gorku pilulu. Prvi put u istoriji stranac je došao u Japan da bi rukovodio nekom domaćom kompanijom.

Situacija koju je Ghosn zatekao u Nissanu bila je obeshrabrujuća. Ukupni dugovi su iznosili 22 milijarde $. U periodu od 1992.-98., samo 1996. godine je iskazana dobit - svih ostalih godina je poslovano sa gubitkom. Udeo na globalnom tržištu pao je sa 6.6% koliko je iznosio u 1991. na 4.9% koliko je iznosio u 1998. godini. Proizvodnja vozila se bazirala na 24 platforme na kojima se proizvodila oko 43 uglavnom zastarela i neatraktivna modela od kojih su zaradu donosila samo 4, odnosno, 12% prodatih vozila. Sredstava za razvoj novih modela nije bilo. Logistički košmar činilo je i 1.146 dobavljača.


Da bi spasao kompaniju Ghosn je morao da povuče radikalne i veoma nepopularne poteze, a kao što ćemo videti, siguran u sebe, otišao je i korak dalje. Samo tri meseca nakon njegovog dolaska pokrenu je „Nissan Revival Plan“. Između ostalog plan je podrazumevao zatvaranje pet fabrika u Japanu i otpuštanje 21.000 radnika. U tradicionalističkom Japanu takvi su potezi još uvek apsolutno neprihvatljivi i predstavljaju tabu.

Postoji samo još jedna gora stvar od otpuštanja ljudi i zatvaranja fabrika koju menadžer može da uradi u Japanu ,a to je kršenje keiretsu pravila. Keiretsu predstavlja vrstu neformalnog poslovnog udruživanja karakterističnu za Japan. Mada su pravila nepisana, veoma se strogo primenjuju. Njihovo postojanje seže daleko u prošlost i predstavlja stubove na kojima je podignuto japansko industrijsko čudo. Japanci su naročito ponosni na ovu tradiciju koju nisu uspeli da prekinu čak ni američke okupacione snage, iako im je nakon drugog svetskog rata to bio jedan od proritetnih zadataka.

Moderan keiretsu čini nekoliko kompanija koje se bave različitim vrstama poslova, kako bi se izbegla konkurencija u okviru udruženja. Obično se formira oko neke od banaka koja povoljnim kreditima i pozajmicama štiti članove keiretsu-a. Svaka kompanija poseduje udeo u vlasništvu ostalih članova keiretsua. Na ovaj način jedni drugima obezbeđuju poslove, čuvaju se od neprijateljskog preuzimanja i loših uticaja izvan udruženja i obavezni su da priteknu jedni drugima u pomoć. Ovaj sistem udruživanja bio je tokom osemdesetih i devedesetih veoma popularan i na zapadu.


Carlos Ghosn je bez oklevanja prodao akcije članova keiretsua i taj novac iskoristio za vraćanje dugaova. Raskinuo je ugovore sa svim Nissanovim dobavljačima koji nisu mogli da se prilagode novim zahtevima, bez obzira na to što su mnogi proizvođači bili članovi keiretsu-a i što su ga nepisana pravila obavezivala da ih zadrži. Kao konačni udarac zatvorio je sve pogone koji nisu donosili profit, a služili su za snabdevanje drugih članova keiretsu-a.

Ove kontraverzne i dosta smele odluke su čak i danas predmet diskusija i istraživanja. Sa jedne strane, u tom trenutku doneli su mu titulu najomraženijeg čoveka u Japanu, ali su mu sa druge strane obezbedili poštovanje kolega pa čak i konkurenata. Jurgen E. Schrempp tadašnji predsednik upravnog odbora DaimlerChrysler-a, oduševljen načinom na koji je Ghosn branio svoj stav da apsolutno ništa ne sme da bude važnije od poslovnog uspeha i rezultata, nadenuo mu je nadimak Icebreaker (Ledolomac).

Posle ovakvih najblaže rečeno neuobičajenih pa čak i drskih poteza koji su okrenuli protiv njega kompletnu japansku javnost, samo su rezultati mogli da spasu samouverenog Carlosa Ghosna.


Rezultati su stigli veoma brzo i prermašili sva očekivanja. Već 2001. godine Nissan je prijavio profit od 2,7 milijardi $. Gama modela je velikim delom obnovljena, broj platformi za proizvodnju vozila sveden je na 15, a čak 18 od 36 modela su već bili profitabilni. Vrednost Nissanovih deonica na berzi porasla je za 30% a dug je bio smanjen na 15 milijardi $.

Već u tom trenutku Ghosn se od neprijatelja br.1 pretvorio u miljenika Japanaca. Čak i najveći skeptici i protivnici ostali su nemi pred ovakvim uspehom. Carlos Ghosn međutim nije spavao na lovorikama. Umesto toga 2002. godine pokreće čuveni „Nissan 180“ plan koji će ga definitivno svrstati među zvezde menadžmenta. Ovaj plan nije predstavljao zaokret od 180 stepeni kao što bi se moglo predpostaviti. Brojevi predstavljaju jednostavan opis nejvažnijih smernica koje su trebale da Nissan u naredne četiri godine vrate u sam vrh autoindustrije.

1- jedan milion prodatih vozila više u 2005. godini u odnosu na 2001.
8- postizanje profitne stope od osam procenata do 2006. godine
0- vrednost Nissan-ovih dugova do 2006. godine

Danas Nissan prodaje više od 3,5 miliona vozila godišnje i zajedno sa Renaultom predstavlja četvrtog po veličini proizvođača na svetu sa udelom od 9,7% na svetskom tržištu. Profitna stopa iznosi 11% i najveća je među velikoserijskim proizvođačima automobila. 22 miijarde $ koliko je iznosio dug u 1999. godini pretvorene su u 0 još 2004. godine.

Jasno je, stoga, zašto Kirk Kerkorijan želi da baš Ghosn nadgleda oporavak Genaral Motorsa. Jasno je i zašto bord direktora GM oseća nelagodu, a jasno je i zašto Toyota strepi od moguće alijanse Renault-Nissana i General Motorsa.

Skeptici i dalje tvrde da General Motors nije Nissan i da je Carlos Ghosn samo čovek koji ne čini čuda i ne hoda po vodi.

Iako je danas izvršni direktor Renault –Nissana i član upravnih odbora u kompanijama kao što su Alcoa, Sony i IBM, Ghosn tvrdi da čvrsto stoji na zemlji sa obe noge. Sretno oženjeni otac četvoro dece skromno tvrdi da je njegova jedina veština to što ume da motiviše saradnike da uvek, pa i u najtežim trenutcima, daju svoj maksimum.

Bol Lija Ajakoke
Branimir Pavla INIĆ

"Otkaz sam dobio 13. jula 1987. godine. U kompaniji FORD radio sam trideset i dve godine, a osam godina sam bio predsednik kompanije. Nikada nisam radio na drugom mestu. A onda, odjednom, ostao sam bez posla. Spopala me jeza. Ni danas ne mogu zaboraviti bol moje porodice. To je poput lavice i njenih mladunaca. Ako lovac ima na umu svoje dobro, ostaviće mlade na miru. Henri Ford II je naneo bol mojoj deci i ja mu to nikad neću zaboraviti."
Tako piše Li Ajakoka u knjizi "Autobiografija", knjizi kojoj bi možda više odgovarao naslov "Kako pobediti?" Lido Ajakoka je rođen 25. oktobra 1924. Promenio je svoje ime u Li (Lee) posle odlaska na rad za Ford. Mislio je da je tako lakše za poslovne saradnike i kontakte, kako bi ga razumeli i prepoznali. "Autobiografiji" se može staviti samo jedna primedba: isuviše je (ne)stvarna (a istinita) priča Li Ajakoke, genija menadžmenta, data u ovoj knjizi za koju autor kaže da je nije napisao da bi se osvetio Henriju Fordu, već da bi ispričao istinitu priču o danima koje je proveo u Fordu i u Krajsleru. Priču Ajakoka počinje sećanjima iz detinjstva:
"Otac mi je uvek utuvljivao u glavu dve stvari: nikad se ne treba upuštati u posao za koji je potreban veliki kapital jer ćeš na kraju postati vlasništvo bankara. Drugo, u teškim vremenima se treba baviti poslovima s hranom, jer ljudi ipak moraju jesti... Zahvaljujući ekonomskoj krizi postao sam materijalista. Mnogo godina kasnije, kada sam završio fakultet, moj stav je bio: ne gnjavi me filozofijom. U dvadeset i petoj želim da zarađujem deset hiljada godišnje, i - postanem milioner. Nije me zanimala titula - zanimala me je lova. Kad pomislim na oca, setim se samo njegove vitalnosti i bezgranične energije... Uvek je ponavljao: zašto hodati ako se može trčati?"
Ajakoka smatra da je važno znati sledeće: "Stalno me zapanjuje koliko ljudi, izgleda, nije u stanju da upravlja vlastitim vremenom. Tokom godine mnogi su mi rukovodioci ponosno izjavljivali: "Zamislite, prošle godine sam toliko radio da nisam otišao ni na godišnji odmor..." Zaista nemaju čime da se ponose. Najradije bih im odgovorio: "Budalo jedna. Hoćeš da mi kažeš da si u stanju da preuzmeš odgovornost za projekt vredan osamdeset miliona dolara, a nisi u stanju da isplaniraš dve nedelje u godini da odeš na godišnji odmor i malo se zabaviš?..."
No, ako čovek zaista veruje u ono što radi, mora da istraje i kad naiđe na prepreke. Kad sam preboleo gubitak svog radnog mesta, udvostručio sam napore i trudio se još više. Za nekoliko meseci vratili su me na stari posao. Nazadovanja su normalan deo života i treba paziti kako se na njih reaguje. Da sam se predugo durio, verovatno bi me otpustili...
...MEKNAMARA me je naučio da nikada ne donosim neku važnu odluku ako ne postoje bar dve mogućnosti izbora, odnosno, kako bi on rekao, bar sladoled od vanile i sladoled od čokolade. A ako se radi o sto miliona dolara, trebalo bi probati i jagodu...
...Mali genijalci su Ford Motor preneli u dvadeseti vek. Uveli su sistem kontrole i poslovni poduhvati su napokon počeli da se procenjuju u terminima dobitaka i gubitaka - i svaki rukovodilac je postao odgovoran za finansijski uspeh ili neuspeh svoga područja...
...Godinama svojim glavnim ljudima postavljam nekoliko osnovnih pitanja (a oni moraju da ih postave svojima, i tako dalje): "Šta nameravate da učinite za narednih devedeset dana? Kakvi su vaši planovi, prioriteti, nade? I kako nameravate da to postignete?"...
Sposobnost brze ocene je važna za svakog menadžera. "I danas obično mogu nakon prvog susreta dosta da kažem o čoveku. Za rukovodioca je ta sposobnost važna, jer je bitno da zna da zaposli prave ljude.
No postoje dve doista važne osobine koje jednostavno nije moguće saznati iz razgovora sa kandidatom. Prva je da li je lenj, a druga da li će se znati snaći - ili zdravorazumski proceniti - kad se radi o odlučivanju. Voleo bih da postoji neka mašina za merenje tih osobina, jer po njima se muškarci razlikuju od dečaka."
Grešku treba priznati, smatra Ajakoka, jer "uvek imaj na umu... da svako greši. Nezgoda je što većina ljudi to neće otvoreno da prizna. Kad tip zezne stvar, nikad neće - ako to nekako može da izbegne - priznati da je to njegova greška... Pokušaće da okrivi svoju ženu, ljubavnicu, decu, psa, vreme - ali nikad samoga sebe. Dakle, ako nešto zezneš, nemoj da izmišljaš izgovore - prvo se pogledaj u ogledalu. Tek onda dođi meni... Čarli Bičam... nije bio samo moj mentor, bio je više od toga. Bio je i moj mučitelj, ali ga volim".

[Nastavlja se]

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Odlazak u Krajsler
Branimir Pavla Inić

Odlučnost je presudna za uspeh menadžera, misli Ajakoka... "Ako treba jednom rečju izraziti kvalitete koje treba da ima dobar rukovodilac, odlučio bih se za odlučnost. Mogu se koristiti najsavremeniji kompjuteri i prikupljati sve brojke i grafikoni, ali na kraju treba objediniti sve podatke, rasporediti vreme i delovati... Jednom prilikom sam rekao Filipu Koldvelu... imaš 95 odsto podataka, ali trebaće ti još šest meseci da skupiš preostalih pet odsto. A tada će oni već zastareti jer te tržište pregazilo. Prava stvar u pravo vreme, u tome je suština života... U vreme dok sam bio direktor Ford Divižna, pozvali su me da održim predavanje... i tako sam malo govorio o proizvodnji i prodaji automobila, kad je jedan od momaka upitao: "Koliko ljudi radi u Ford Divižnu... i ko motiviše tih 11.000 ljudi dok ste vi na putu?" Još uvek pamtim lice mladića koji ga je postavio. Pogodio je u srž stvari, jer rukovođenje nije ništa drugo nego motivisanje ljudi... Važno je ljudima da govorite jezikom koji razumeju. Ako vam to pođe za rukom, reći će: "Bože, rekao je tačno ono što i ja mislim". Ako jednom počnu da vas cene, slediće vas do groba. To nije zbog toga što posedujete neku tajanstvenu sposobnost vođenja, nego zato što vi sledite njih...
Kad za nekog rukovodioca, bez obzira koliko je nadaren, čujem da se ne slaže najbolje sa ljudima, odmah mi je dosta. Taj čovek je za mene mrtav... Ako ne može da se složi s ljudima, kakvu korist ima firma od njega. On je očigledno na pogrešnom mestu... Tokom tri godine u Krajsleru više sam naučio o ljudima nego za trideset i dve u Fordu. Otkrio sam da ljudi mogu pristati na žrtve ako se svi žrtvuju. Tada se mogu učiniti čuda. Ali ako se otkrije da neko zabušava ili se ne žrtvuje kao ostali, sve može propasti...
U Fordu je Ajakoka radio pune 32 godine, od toga osam godina kao predsednik kompanije. Posle sukoba sa Henrijem Fordom, 15. oktobar je bio dan kada je poslednji put odvezen u upravu firme u Diebornu. Narednog dana svojim automobilom odlazi u svoj "nov kabinet" koji je imao mali sto, pisaću mašinu i telefon. Okruženje u kome se našao, za čoveka njegovih sposobnosti i intelekta, bilo je dovoljno da prevaziđe sav gnev i usmeri svu svoju energiju i hrabrost na nešto novo. Par nedelja kasnije postao je predsednik Krajslera. Uz njegovu odlučnost, znanje, iskustvo i pomoć prijatelja stvoren je novi feniks.
Nakon odlaska iz kompanije CHRYSLER legendarni Ajakoka je nastavio borbu za svoj životni san - automobilsku industriju, smatrajući da ne treba gajiti nikakve iluzije da će automobilska industrija, koja slavi preko 100 godina postojanja, dozvoliti da joj neko slomi vrat. Industrija koja ostvaruje 15 odsto BNP i zapošljava svakog sedmog čoveka na ovoj planeti, nema sumnje, veoma je snažna.
Ludost bi bila očekivati da se giganti ove industrije ugase zbog toga što je neko pronašao novu bateriju ili novi način korišćenja električne energije, ili i jedno i drugo. Ništa se ne lomi preko kolena i zato je za ostvarenje ovog velikog sna potrebno u prvom redu strpljenje. ("Nemojte da otpišete Ajakoku. U njemu je, izgleda, ostalo još mnogo snage za pobedu. Kad bi uspeo da napravi još jedno čudo, sa svim počastima bi ga uvrstili u dugu liniju besmrtnika, koja se proteže od Pol Rivera do autoindustrijske oluje Alfreda P. Slouna." ... "Završiće na gomili sa onima njemu sličnim koji su doživeli istu zlu sudbinu, kao Henri Ford, koji je kompaniju izvukao iz mrtvih, da bi podlegao iluzijama svemoći i iskušenjima slave.")
Ajakoka smatra da je automobil na električni pogon prava stvar, ali ceni i druga prevozna sredstva na ovaj pogon. U prvom redu su to bicikl i skuter. Poznat po tome da ne ostaje na rečima kada se za nešto zalaže, 1997. godine osniva EV Global koji se bavi prodajom laganijih prevoznih sredstava, a kupio je i 12,2 odsto korporacije Junik Mobiliti - Golden Kolorado, koja je već 30 godina poznata kao proizvođač motora na električni pogon, sa čijim je izvršnim direktorom Rejom Gidesom radio na nekoliko projekata u Fordu. To je rezultiralo pojavom električnih bicikala koji mogu da dostignu brzine od 30 do 65 kilometara na sat, u zavisnosti od tipa baterija koje koriste. Ajakoka je veliki optimista kada su u pitanju vozila na električni pogon, i kao da je preboleo neuspeh iz 1995. godine, kada se udružio sa Kerkom Kerkorijanom sa ciljem da kupe Krajsler. Cilj nije ostvaren jer su njih dvojica uspeli da skupe "samo" 12 milijardi dolara, a bilo je potrebno 25.

[Nastavlja se]

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Obućar u belom mantilu
Branimir Pavla INIĆ

Li Ajakoka ukazuje i na važnost shvatanja opasnosti od konkurencije, upozoravajući neoprezne američke menadžere na sledeći način: "Ako ne budemo brzo reagovali, Japan će nam brzo preoteti i proizvodnju čelika i automobilsku industriju... Neki izgleda smatraju da je taj poraz neizbežan. Takvi smatraju da bi taj proces trebalo još i ubrzati, zapostavljanjem industrije i koncentrisanjem na visoku tehnologiju. Doduše, nimalo ne sumnjam u značaj visoke tehnologije za industrijsku budućnost Amerike. Ali sama visoka tehnologija neće nas spasiti. Ona je za našu privredu važna upravo zato što služi brojnim drugim segmentima američke industrije. Naročito automobilskoj industriji. Upravo mi upotrebljavamo sve robote. Mi imamo najviše kompjuterizovanih projektantskih biroa i proizvodnih pogona. Koristimo kompjutere za postizanje veće ekonomičnosti vozila, za pročišćavanje izduvnih gasova i za postizanje preciznijeg i kvalitetnijeg načina proizvodnje. Malo ljudi zna da su (ako isključimo odbrambene snage) Ford i Krajsler najveći korisnici usluga kompjuterske industrije. Da nema Detroita, ne bi bilo ni Silicijumske doline. Ako neko proizvodi silicijumske čipove, neko drugi ih mora upotrebljavati. A to smo mi... Ako nema nas nema ni tržišta za čipove... Ako bi se to desilo postali bismo zemlja u kojoj ljudi jedni drugima poslužuju hamburgere, a drugim zemljama prodaju silicijumske čipove. Nemojte me pogrešno shvatiti: visoka tehnologija ima presudnu važnost za budućnost naše privrede. Ali ona neće nikad zapošljavati toliko ljudi koliko danas zapošljavaju naše bazne industrije. To je već trebalo naučiti na primeru tekstilne industrije... Onaj ko je ostao bez posla u tekstilnoj fabrici u Masačusetsu, imao je pet puta veće izglede da završi u K-Martu ili MCDONALD’s-u nego u fabrikama kao što su Digital Equipment ili Vang. Jednostavno ne možete uzeti četrdesetogodišnjeg obućara iz Detroita ili Pitsburga ili Njujorka, obući ga u beli mantil i očekivati od njega da programira kompjutere u Silicijumskoj dolini. Stoga razvoj visoke tehnologije na račun bazičnih industrija nije nikakvo rešenje. Rešenje je u njihovom uporednom razvoju. U rogu izobilja ima mesta za sve, ali izobilje treba najpre stvoriti udruženim naporima svih nas. Drugim rečima, potrebna nam je racionalna industrijska politika."
Ovo je samo kratka priča o Li Ajakoki, sinu italijanskog doseljenika, čoveku koji je uspeo u zemlji koja mu je to omogućila. I priča o borbi neravnopravnih suparnika Forda i Ajakoke koju prvi kratkoročno dobija, samo zbog toga što je Ford. Priča o čoveku koji je, iako materijalno obezbeđen, odbio da bude u pozadini zbivanja i odlučio se nakon dobijanja otkaza od strane Forda na "samoubilački potez": prihvatanje spašavanja posrnulog Krajslera. I uspeo u tome, odnosno pobedio.
Ovo je priča o čoveku koji je uspeo u životu. Čoveku koji se rodio 15. septembra 1924. godine u porodici italijanskog doseljenika Nikole. Li Ajakoka je svoju profesionalnu karijeru počeo oslanjajući se na sopstvenu strukturu ličnosti i osobine koje su prosto neophodne menadžeru, kao što su: upornost, odlučnost, sposobnost selektivnosti (odvajanje bitnog od nebitnog), veliki smisao za komunikaciju, sugestibilnost, sposobnost uticaja na druge, itd. Odmah je shvatio važnost poznavanja suštine posla (struke) i iskustva u složenom procesu rukovođenja, pa se prema porodično-mladalačkim afinitetima opredelio za automobile i ozbiljno iškolovao u toj oblasti (inženjer), a u profesionalnoj karijeri prošao vertikalno odozdo ka gore ceo sistem od inženjera-pripravnika do predsednika kompanije Ford. U sistemu sopstvenog napredovanja osnov je uvek bio poslovni rezultat, što ukazuje na činjenicu da je uvek držao odličnu kontrolu u domenu svoje odgovornosti nad svim značajnim delovima ukupnog menadžmenta, kao što su: kvalitet proizvoda, ukus i mogućnost kupca, način obaveštavanja tržišta (propagandni poslovi) i uslovi prodaje odnosno kupovine. U ovom složenom poslu umeo je da izabere najbolje saradnike, a pretpostavljenima (dok ih je imao) da uverljivo nametne svoje modele. Poznata je njegova izreka: "kada je proizvod dobar, ne moraš da imaš odličnu promociju". Pojava "mustanga" i "modela K" je izvanredan primer usklađenosti proizvoda i tržišta po svim osnovama: od izgleda, komfora, performansi, pa do cene. Primer prodaje "56 za 56", kojim je postavljen rekord, ukazuje na veliku važnost uslova prodaje koji moraju biti usklađeni sa mogućnostima kupaca u datom trenutku. Ne treba prenebregnuti činjenicu da je reč o Americi koja predstavlja veliko, moćno tržište, ali zato i veoma napadnuto od strane najjačih u svetu, i na koje je podjednako teško ne samo probiti se, već i ostati na njemu. Posebno je teško vraćati poljuljani ili potpuno izgubljeni poslovni ugled (primer Krajslera).

You no longer have to live in New York or California to taste the best food in America. That's because young chefs have set up shop in smaller cities and rural areas, many in order to be closer to the farmers and ranchers who supply their raw materials. For others, it's because the palates of small town diners have grown more sophisticated.

It's no wonder Americans now dish out nearly half their food budgets on dining out, according to the National Restaurant Association. Sales in the industry have grown steadily for more than 15 years and are expected to increase 5% in 2007, to $537 billion, with $181.6 billion of that coming from full service restaurants. The Food Network, owned by E.W. Scripps Company (nyse: SSP - news - people ), boasts 85 million American subscribers and 5 million users to its namesake Web site.

As tourists, Americans are willing to venture ever-farther to find fine fare. About one out of five American leisure travelers plan their trips based on a destination's culinary attributes, according to the Travel Industry Association.
In Pictures: 10 Tastemaking Chefs

But restaurants are not the only winners. Retailers sold 14.9 million cooking-related books in 2006, according to Nielsen BookScan. That's 2% of total book sales and a 9% increase in the category from 2005. Readers want not only cookbooks--filled with recipes for everything from seaweed butter to truffled ravioli--but the inside stories of the chefs behind them. Best sellers have included Heat (Knopf Publishing Group, 2006), in which author Bill Buford signs on as a “kitchen slave” to celebrity chef--and reigning Forbes.com Tastemaker-- Mario Batali.
Bring a big appetite--and a bigger wallet--to these pricey establishments. Click here to see the world's most expensive restaurants.

This year, Forbes.com has identified 10 of the most influential chefs working in America today. Of the 12.8 million restaurant and foodservice outlet employees, these 10 are arguably doing the most to tease, surprise and gratify our national appetite.

What trends inform their sensibilities? Thomas Keller, one of the finest chefs in America and returning Tastemaker, says the new generation of younger chefs prize ingredients grown close to home by artesian producers.

Locally produced and organic fare is gaining popularity on every level of American dining. In fine, casual and family restaurants, sales of such items are expected to increase by 52%, 42% and 27%, respectively, in 2007, according to the National Restaurant Association.

A related trend: ethical eating. Dorothy Cann Hamilton, chairman of the James Beard Foundation and founder of The French Culinary Institute in New York City, asks: “If you're going to burn 10,000 gallons of oil to bring an organic orange or carrot from California to New York, is that morally viable?”

No, say such chefs as Dan Barber, co-owner of Blue Hill restaurant in New York City and a newcomer to this year's Tastemakers list. Like other “locivores,” he uses only local produce grown according to the precepts of sustainable agriculture.

In desserts, one trend has been the fusion of savory and sweet, as illustrated by the surprising, even mischievous creations of Pastry Chef Johnny Iuzzini of Jean-Georges in New York. His crispy spiced chocolate with beet parfait and yogurt powder is one example.

The ascent of Las Vegas as a culinary destination gathered more momentum in 2006, says celebrated food critic Alan Richman. Many of the chefs on our list, including Mario Batali, Wolfgang Puck, Thomas Keller, Tom Colicchio and Joël Robuchon, have outposts in Sin City.

To put together this year's list of Tastemakers, we interviewed industry insiders, counted media mentions and added a pinch of our taste. Result? The list that you find here--a degustation, if you will. We deliberately excluded certain famous names--such as Alice Waters of Chez Panise, and the late Henré Soul of Lutèce--in order to make room for others we hope will be fresh to you. And we limited ourselves to chefs working in the U.S.

Bon Appétit!

In Pictures: 10 Tastemaking Chefs:


http://www.forbes.com/2007/03/13/tastem ... peed=15000

Apply yourself. Get all the education you can, but then, by God, do something. Don't just stand there, make it happen.

Nišlija Sidoli, napustio Srbiju...
Naš Euđenio", odjekivalo je ceo dan, gotovo kao mantra. Tako Euđenija Sidolija, odlazećeg direktora Duvanske industrije Niš Filip Morisa oslovljavaju radnici koji voze utovarivač sa balama duvana, majstor "kuhinje", žene koje prave "Nišku Drinu bez filtera" na mašinama marke Škoda. Tako su ga uveče tokom otvaranje izložbe slika oslovili i Neda Arnerić i Jovan Ćirilov na izložbi slika održanoj u fabrici...
...
„Doniramo novac klubovima da razvijaju sportske inicijative za decu“ objašnjava on uz tvrdnju da je bitno zaokupiti decu nečim.

„Da ne bi pušila cigarete u parku?“

„Da, upravo zato. Mi znamo šta proizvodimo. Cigarete su veoma nezdrav i kontroverzan proizvod. Ali odrasli mogu da odluče da li će da puše ili ne“, spremno odgovara, kao da je jedva čekao to pitanje.

„Ja lično ne pušim. Ali neke moje kolege puše. Po meni, to je odluka koju svaka odrasla osoba može da donese, pod uslovom da je informisana o mogućim posledicama pušenja. Ponavljam da je pušenje nezdrava navika, i mi zaista ne želimo da deca puše. Deo našeg komunikacionog programa je da se zabrani prodaja cigareta maloletnicima. To zahtevamo od našim partnera u lancu maloprodaje. Ljude uglavnom ne interesuje da li su prodali cigarete trinaestogodišnjaku već gledaju zaradu na kraju dana. Mi im objašnjavamo njihovu socijalnu ulogu i želimo da zamisle da su u koži čoveka čiji sin u prodavnici kupuje pištolj i municiju na primer“, tvrdi Sidoli navodeći da sve više maloprodajnih objekata prihvata takav način razmišljanja...

Fil Najt - Između genija i ludaka

Branimir Pavla Inić
Kompanija je takođe potrošila oko milijardu dolara na reklame i promocije prošle godine, uprkos smanjenoj prodaji. Ovaj potez je osigurao NIKE oko 40 odsto američkog tržišta, što je za dva odsto više nego u 2000. godini. Ovo je odličan primer solidnog menadžmenta za vreme nepovoljnih ekonomskih uslova.
Sam Filip Najt kaže da za uspeh firme NIKE ogromnu zaslugu ima Bil Boverman, kojeg je sreo 1957. godine i koji je bio njegov trener na koledžu. "Boverman je pomalo genije, pomalo ludak, ali svakako najbolji trener kojeg sam ikada imao. Uticao je na mene da atletika postane moja velika ljubav. Da nije bilo njega..."
NIKE se pretvorio u imperiju koja se svakim danom poboljšava i usavršava. NIKE troši godišnje ogromne sume novca na reklamu. I pored svega toga im ali su problema u proteklih nekoliko godina, i to zbog dešavanja u Kini, Indoneziji, Južnoj Koreji i Vijetnamu. Po mišljenju organizacija za zaštitu ljudskih prava, u fabrikama NIKE u tim državama ljudska prava su bila ugrožena. Te organizacije su se fokusirale na eksploataciju ljudskog rada (niske plate, ugrožena bezbednost, seksualno zlostavljanje). Radnici su radili i noćne smene, radili su i vikendom za minimalnu platu koja nije mogla da pokrije ni troškove osnovnih sredstava za život. Rezultati istraživanja 1996. godine su pokazali da je prekovremeni rad iznosio 200 sati po zaposlenom. Srednja dnevna plata iznosila je 1,6 dolara, s tim da su 90 odsto zaposlenih bile žene. Dijapazon starosti radnika bio je od 15 do 28 godina, a neka istraživanja su pokazala da je najmlađi zaposleni fabrike NIKE imao samo 14 godina.
Nakon svih tih događaja, u NIKE je došlo do izmena kodeksa ponašanja. Filip Najt je održao važan govor 12. maja 1998. godine o budućnosti kompanije i uslovima rada u njoj. Nakon tog govora došlo je do velikog poboljšanja radnih uslova u fabrikama. Važan deo tog govora je bio posvećen poboljšanju plata, čime je sakrio činjenicu da patike koje Amerikanac kupuje za 100 dolara koštaju u proizvodnji tri dolara. Neophodno je da čelni ljudi kompanije NIKE počnu više da se staraju o uslovima rada i o radnicima svojih fabrika.
Analitičari smatraju da je Filip Najt zaslužan ne samo za izgradnju velike i uspešne kompanije, već i zbog toga što je stvorio industriju sportske obuće i odeće širom sveta, čija se vrednost meri milijardama dolara. Za nešto manje od jedne decenije kompanija NIKE je postala jedna od najvećih svetskih marki. Od 1.200 američkih zaštićenih marki, NIKE se nalazi među prvih deset, zajedno sa Coca Colom, Disney and Hallmark (Young and Rubican).
Na pitanje kakva je njegova uloga u kompaniji, Najt je odgovorio: "Moj posao je da slušam ideje drugih, možda i da generišem nekoliko mojih ličnih, i da donesem odluku zasnovanu na tome šta je dobro za akcionare i kompaniju". A na pitanje, kakva je budućnost NIKE kompanije, usledio je odgovor: "NIKE je na putu da postane u pravom smislu svetska sportska i fitnes kompanija. Pokazali smo našu moć da definišemo i da preživimo promene na tržištu SAD. Mi sada koristimo naše trofeje i ožiljke za plasiranje NIKE proizvoda i gledišta atletičarima širom sveta".


Iz Vikipedije:

Knight was named a "Corporate Crook" in Michael Moore's book Downsize This! in 1997. The book cited the harsh conditions in Indonesian sweatshops, where pregnant women and girls as young as fourteen years old sewed shoes for factories that the company contracted to make its products. Moore went to Knight in the hopes of convincing him to fix this problem. That interview can be seen in Moore's film The Big One – of the nearly 20 CEOs that Moore tried to interview for his movie, only Knight agreed to speak with Moore.